营造文明的工作场所--赚SKB的男人的时空博客

　　营造文明的工作场所

Lars Dalgaard 是 SuccessFactors 的首席执行官，也是该公司创始人之一。uccessFactors 是世界上发展最迅猛的软件公司之一，在收入超过3,000万美元的公司中，其发展速度名列榜首。最近，Dalgaard 列出了其位于加利福尼亚的公司创办七年来所经历的一些里程碑事件：
* 全球1,200多家公司的200多万名员工都在使用 SuccessFactors 的软件
* 使用 SuccessFactors 的软件的员工遍布156个国家，说18种语言
* 增长速度是实力最接近的竞争对手的三倍
* 几乎所有客户都会热情推荐该公司产品
* 员工流失率极低
* 不雇用性情古怪者
没错，就是“不雇用性情古怪者”，SuccessFactors 实际上使用的词语（在网站上并未使用）有些不雅，这个单词的首字母是“A”，发音与“castle”有些相近。SuccessFactors 雇用的所有员工都同意签下14条“约定规则”。“14条规则”的第一条就是“我将成为一名合群的员工，决不独占地盘，决不做性情古怪者”。 Dalgaard 的创办原则之一就是“本公司只由那些绝对热爱我们的事业、激情四射的人才组成。对于合作、平等、尚贤型工作环境中的个体，我们将给予最大的尊重，不要盲目追随他人、不要勾心斗角、不要心胸狭隘、不要各自为政、不要游戏人生，而是做一名优秀的员工！”
Dalgaard 极力主张将这条原则运用于 SuccessFactors 的原因在于：这条原则有助于各公司多重视绩效，少卷入办公室政治。我们不可能要求员工做到尽善尽美，但当他们在经意或不经意间失去冷静或贬低同事时，他们应该自我悔改。Dalgaard 自己也必须遵守这条规则，他向我解释说：由于经营这样一个快速发展的公司压力不小，他在开会时偶尔也会失态。他有时不仅向会议中被指责的员工道歉，还向公司上下400多名员工道歉，因为“人们对于我的行为可能会议论纷纷”。
Dalgaard 指出，拒绝容忍言行恶劣者及贬低他人者是有商业理由的。容忍性情古怪者的公司不仅在招募与留住最优秀人才的过程中会遇到更多困难，而且客户流失、公司声誉败坏以及投资者信心动摇等现象发生的几率也更高。创新能力与创造能力可能下降，组织内外的合作可能受到损害。在网络日益普及的当今世界，这些问题不容小觑。
这个问题的普遍程度远远超乎你的想像。英国和美国的研究表明，性情古怪者滋生的工作场所普遍存在着：Loraleigh Keashly 与 Karen Jagatic 在2000年进行的一项研究1发现，在对700名密歇根居民的代表性抽样中，27%的员工都在工作场所中遭遇他人的不当对待。医护等职业的情况尤其糟糕。2003年对461名护士的一项研究2发现，在进行研究前的一个月里，91%的护士都经受过言语侮辱，这些不当对待使她们深感被侵犯、贬低或羞辱。而最常侮辱她们的是医生。
关于工作场所中性情古怪者的现状喜忧参半。忧的是侮辱普遍存在，为此付出的人力、财力代价高昂。喜的是企业领导者能采取措施营造一个理想的工作场所，不再容忍贬低他人的行为，并将言行恶劣者拒之门外。
工作场所中的性情古怪者是如何做出不良行为的
撰文论述工作场所中心理侮辱的研究者们将其定义为“持续表现出带有敌意的言语与非言语行为，不包括身体接触”。至少对我而言，这样的定义并未完全刻画出这些讨厌的人所带来的情感冲击。我对工作场所中性情古怪者的定义如下：与所谓的性情古怪者交谈后，人们是否感到压抑、受羞辱、无精打采或被贬低？特别是，他们的自我感觉是不是变差了？

工作场所中性情古怪者的不良行为是以各种方式表现出来的；我已经在“12种不良行为”中列出了一打常见的行为来说明这些隐蔽与不太隐蔽的举止，其中包括身体接触（图1）。研究工作场所中侮辱与横行霸道行为的研究者们还指出了许多其他不良行为。我猜想你也能举出许多目睹过、亲身经历过或做出过的不良行为。
这样的列举非常有用，但从这些列举中很难具体看出工作场所中性情古怪者的行为方式与他们造成的伤害。要想了解工作场所中横行霸道者是如何贬低他人以及使他人泄气的，听听一些痛苦的经历是十分必要的。来听听下面这个屡遭羞辱的受害人的经历：
“比利，”他站在门口喊道，这样一来房间里的每个人都会看见，并清楚地听见我们的谈话。“比利，这可不够，真的，根本不够。”他边说边将手中的文件揉成一团。那是我的劳动成果。他一张接一张地揉皱了那些文件，好像这是些脏东西，然后，在众目睽睽之下，他将这些文件扔进了我的办公室。接着他提高嗓门说：“真是什么样的人做什么样的事，垃圾做出来的东西也是垃圾。”我刚要辩解就被他打断了，“你给我的是垃圾，现在你马上给我清扫干净。”我照做了。经过门口时，我看见大家都把脸转向一边，因为他们都替我感到尴尬。他们不愿看见面前发生的一切：一个穿着三件套西服的36岁男人在老板面前弯腰捡起一团揉皱的文件。
造成的损失
这种遭遇对人造成的伤害不胜枚举，尤其是上级对下属的伤害。在对美国一个中西部城市712名员工的一项代表性研究中，Bennett Tepper 研究了上级的侮辱性行为4。他问研究对象他们的老板是否有侮辱性的行为，包括嘲笑、羞辱以及冷遇等贬低他人的行为，最终导致人才流失，留下来的员工效率降低。为期六个月的后续研究发现，面对有侮辱性行为的上级，员工离职速度加速上升。那些仍然深受其害的员工对其雇主的忠诚度有所下降，对工作和生活的满意度更低，更容易感到焦躁不安、抑郁和筋疲力尽。许多其他研究也发现了类似的情况：受侵犯者的工作满意度、工作效率、注意力集中程度以及身心健康状况都有所下降。
恶劣互动对遭遇者的情绪影响远远超过积极互动的作用。最近的研究显示了这种影响的程度。Theresa Glomb、Charles Hulin 和 Andrew Miner 进行了一项构思巧妙的研究5，研究对象是美国中西部一家制造工厂里的41名员工，他们被要求在两三周的时间里每天随身携带掌上电脑。在工作日的四个随机时间段内，每一个员工都必须报告近来与上级或同事的任何互动（不管是主动的还是被动的）以及他们当时的情绪。研究人员发现负面互动对员工情绪的影响程度比积极互动强五倍。
所有这些因素都会对成本产生影响。一位读者在读完我写过的一篇关于工作场所中性情古怪者的短文6后认为，如果能估计“性情古怪者总成本”（图2），将有更多公司相信我所说的话。如果你想粗略估计贵公司的“性情古怪者总成本”，可以参考我列出的可能成本清单，对清单中的每一项以及你认为与此有关的任何其他因素逐项给出最合理的货币估计值。这种方式能帮助你正视性情古怪者对组织造成的损失。当我与一位来自硅谷的高管谈论“性情古怪者总成本”法时，他说，在他的公司，“性情古怪者总成本”远不只是一个概念。管理人员计算了一名明星销售人员所花费的额外成本，包括耗费的助理资源、超时成本、法律事务费、“愤怒管理”培训费用等，结果发现这位性情古怪者一年所花费的额外成本是16万美元。

最后，如果人们听说你的公司是由心胸狭窄的性情古怪者领导，那么由此造成的公司声誉损害可能使潜在员工避之唯恐不及，并动摇投资者信心。医疗保健软件公司 Cerner 的首席执行官 Neal Patterson 2001年在向公司400名高层人员发送只给他们看的电子邮件时，就得到了教训。Patterson 抱怨几乎没有员工每周工作40个小时，而“作为管理者，你们根本不知道自己的员工在做些什么，或者根本就不关心”。Patterson 说，在每个工作日的早上7点30分到下午6点30分，他要看到员工停车场上“一直停满了车”，而在每个星期六，停车场“必须停有一半的车”。否则的话，他就要采取强硬手段。“你们有两周时间，”他发出警告。“从现在开始计算时间。”7Patterson 的电子邮件很快就在互联网上泄漏出去，遭到管理专家的严厉批评，其中包括我在斯坦福的同事 Jeffrey Pfeffer，他将其描述为“公司里的皮鞭、绳索和镣铐”。在我看来，Pfeffer 可能有些言过其实，不过投资者同样不满意：公司的股价在三天之内狂跌了22%。后来 Patterson 还是较好地解决了问题：他向员工发了封致歉信，坦承他希望自己从来没有发过这样一封电子邮件。此后股价迅速回升。经历这次惨痛的教训后， Patterson 认识到，一旦首席执行官被视为横行霸道者，就可能吓跑投资者和下属。
实施“拒绝性情古怪者”规则
投入精力营造文明工作场所的高管不是每次发现性情古怪者才偶尔采取一下措施，而是需要一套综合的工作方法与此类问题进行长期斗争。
在最彻底和最高效贯彻“拒绝性情古怪者”规则的工作场所中，每位员工的表现与对待他人的方式是密切相关的。“才华横溢的性情古怪者”、“备受瞩目的混蛋” 或“横行霸道的超级明星”都是一些自相矛盾的短语。性情古怪者会立即受到处置：他们很快就意识到或被告知自己失态了，他们必须道歉、反省自己的不良言行、请求宽恕，并努力改变自己的行为方式。重复犯错者是不会得到一再的原谅或宽恕的，要么改过自新，要么走人。
以下五种方法有助于“拒绝性情古怪者”规则的实施，它们是相辅相成的。
通过你的言语，尤其是行动来公布这项规则
连续九年被《财富》杂志评为“100家最适合工作的公司”之一的 Plante & Moran 公司公开宣布了自己的规则：“我们的目标是在本会计事务所中营造一个‘没有性情古怪者’的工作场所”，以及“鼓励员工以‘黄金法则’为生活准则”。在巴克莱银行 (Barclays Capital)，首席运营官 Rich Ricci 指出“在这里，我们要保证没有性情古怪者”，尤其在选择高级管理人员时。《商业周刊》解释说这对于巴克莱银行员工意味着：“那些疏远同事的能人要么改变作风，要么就离开。””8
提出这些规则仅仅是第一步；一旦出现有人行为举止像性情古怪者，真正的考验就来了。如果员工对于告发冒犯者感到不安，其他人可能会觉得你的公司不值得信赖，而且有很多性情古怪者。因此，除非你说到做到，否则就不要采用该规则。SuccessFactors 展示了如何以实际行动支持言论。以职员 Max Goldman 发表在公司公开博客网站上的一段话为例：
我自己关于“拒绝性情古怪者规则”的亲身经历非常简单。有一次，我的老板表现得性情古怪，我就提醒他。他不但不生气，反而还接受了我的意见，然后我们继续工作。他后来感谢我对他的提醒。我的老板感谢我称他为“性情古怪者”。请让我再说一遍。我的老板感谢我称他为“性情古怪者”。直言这种行为的性质有助于大家更和谐地共事，完成更多工作。在你的公司你能做到这一点吗？
将该规则融入到员工的雇用与解雇政策中
请看2007年连续第四次蝉联《财富》杂志评选的“100家最适合工作的公司”的西雅图律师事务所 Perkins Coie 是如何将这条规则运用于招聘面试中的。合伙人 Bob Giles 和 Mike Reynvaan 曾经很想聘请另一家律师事务所的一位神通广大的人物，但他们意识到这样做将违背这条规则。他们这样描述当时的情景：“我们面面相觑，在心里说‘真是个性情古怪者’，就差说出这个词了。”9
同样，西南航空公司 (Southwest Airlines) 也经常强调“根据态度来决定雇用或解雇”员工。公司的创始人之一、前首席执行官 Herb Kelleher 解释了这条规则是如何实行的：“一个来应聘飞行员的人对我们的一位接待人员态度非常恶劣，我们马上就拒绝了他。你不能那样对待别人，也无法成为我们想要的领导者。”10正如西南航空公司前副总裁 Ann Rhoades 对我说的那样：“我们不会以这种态度对待自己的员工，他们不应该受到这样的对待。为我们工作的员工不必忍受侮辱。”
教导员工如何抗争
“拒绝性情古怪者”规则并不意味着把你的公司变为那些害怕冲突的胆小鬼的乐园。最佳团队和组织的成员都知道该如何抗争。全球最大的半导体制造商英特尔公司对所有全职员工都进行了“建设性对抗”的培训，这成为英特尔的文化特色。公司领导及培训者强调，当横行霸道者靠人身攻击、不敬行为及威胁等手段占上风时，情况就糟糕了。一旦出现这种情况，公司里永远只能听见最响和最强硬的声音，观点缺乏多样性；员工相互沟通不足、关系紧张、效率低下；员工开始或许还能容忍这种不良行为，但之后离开公司是必然的。
用 Karl Weick 的经典著作《组织的社会心理学》(The Social Psychology of Organizing)11中的主旨思想来解释，这种方式意味着应该学会“正确时据理力争，错误时善于倾听”。这就是英特尔公司通过讲座、角色扮演以及观察经理和领导如何抗争及何时抗争这种最基本的方式所努力传达的理念。该公司的座右铭是“说出不同意见，然后投入工作”，因为决策制定后的马后炮、抱怨及争论只会削弱成效和分散注意力，让人无法确定决策错误的原因到底是想法本身就不好，还是执行不力和投入不够导致好的想法流产。
将该规则同样运用于对待顾客和客户
认真贯彻“拒绝性情古怪者”规则的公司不仅将其运用于对待员工，而且运用于对待顾客、客户、学生以及工作中可能遇到的每一个人。这些公司这样做是因为其员工不该受到侮辱，顾客或纳税人出钱不是为了容忍或目睹性情古怪者贬低他人的行为。对持续的恶劣言行置之不理则可能滋生一种蔑视人的文化，从而影响每一个遭遇恶劣对待的人。
Gold 健身俱乐部 (Gold’s Gym) 现在已在43个国家开办了550多家俱乐部，其创办人、现已辞世的 Joe Gold 将另一种形式的“拒绝性情古怪者”规则运用于对待顾客。他直截了当地指出：“像管理自己的家庭那样管理健身房，一切就简单多了。保持健身房干净整洁，井然有序。将性情古怪者拒之门外，会员按时交费，如果他们说一些废话，可以马上拒绝他们。”自从在与加州威尼斯肌肉海滩 (Muscle Beach) 隔一个街区的地方创办了第一家健身俱乐部起，Gold 就将这条规则运用于对待顾客，阿诺德·施瓦辛格 (Arnold Schwarzenegger) 也是他早期的顾客之一。
利用每一个短暂的瞬间
如果不为文明的交谈和互动创造条件，即使采用正确的方法与政策也起不了什么作用。员工必须在第一时间就做到正确地对待面前的人，如果同事或上级有失态言行，员工也必须敢于指出他们的问题。从美国退伍军人事务部 (US Department of Veterans Affairs) 的组织机构变动中，我们可以看到抓住“短暂的瞬间”开展工作所取得的成效。该部门共有11个分部，人员超过7,000人。为减少员工的横行霸道行为、心理侮辱以及侵犯行为，每个分部都指派一支由管理人员和工会成员组成的行动小组，专门介入处理相关事宜。而所有分部间的主要相似之处在于：员工了解了侵犯造成的伤害，通过角色扮演练习切身体会到了横行霸道者与受侵犯者的感受，并学会在与他人互动前后进行反思。行动小组成员和分部负责人也公开承诺自己会在文明行为上以身作则。例如，某分部管理人员与员工努力消除一些看上去并不起眼的小问题，如不礼貌地瞪眼、打断他人说话以及无视他人的存在，这些小问题曾导致出现更大的问题。
结果，加班时间缩短了，从而节约了纳税人的钱；病假次数与员工抱怨减少了；而且，11个分部的病患退伍军人的候诊时间也缩短了。始于2001年中的一项调查对比了行动小组介入前后的情况，发现在11个分部中，60种横行霸道行为中的32种都出现了实质性减少，如不礼貌地瞪眼、诅咒、冷遇、猥亵手势、大喊大叫、人身威胁及攻击、恶毒诽谤以及性别主义和种族主义言论等。
“性情古怪者”的传染性
营造一个没有性情古怪者的工作场所，或避免自己做出类似行为，最重要的一条原则就是将“性情古怪”问题视为一种传染病。鄙夷、愤怒和轻蔑的迹象一旦出现就会迅速蔓延，形成燎原之势。研究人员 Elaine Hatfield 将这种倾向称为“情绪感染”12：如果你露出轻蔑的表情，其他人，甚至是旁观者，也会以牙还牙，从而形成恶性循环，最后你周围所有的人都会变得跟你一样气量狭窄、凶神恶煞。正如 Leigh Thompson 与 Cameron Anderson 告诉《纽约时报》13的那样，他们的实验表明，即使是富有同情心的人，如果加入了一支由“精力旺盛、好斗、心胸狭窄的典型横行霸道者”领导的团队，他们“也会暂时变成恶霸们的尾随者”。与满脸怒容的人待在一起，你自己也会感到愤怒。Hatfield 与她的同事用一句阿拉伯谚语总结了这项情绪感染研究：“与罪犯共处的智者将变成蠢人。”
一群性情古怪者会制造文明礼貌的真空，使进来的每一个人丧失热情与善意，取而代之的是冷酷与轻蔑。正如我们所看到的那样，公司可以甄别并改造这些有传染性的性情古怪者；如果不行，公司可在这些情绪蔓延之前将性情古怪者驱逐出门。而将不良言行视为传染病也意味着应该采取一些有用的自我修养方法。
我从一位成功的高管、现已辞世的 Bill Lazier 处获得的一些明智建议值得借鉴，他职业生涯的最后20年都致力于斯坦福大学商业与企业家课程的教学工作。Bill 向我们的学生提出了如下建议：当你收到加入某个团队的录用通知或邀请函时，请仔细观察一下即将与你共事的同事是否是成功人士。他提醒学生，如果这些可能成为你同事的人都以自我为中心、言行恶劣、心胸狭窄或缺乏职业道德，要想将他们转变成好人或营造良性的工作场所都是不太可能的，即使在规模很小的公司也是如此。事实上，最终可能你也会变成一个性情古怪者。

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2008年6月6日 11:26 星期五晴

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benson34：好长噢，假装路过

2008-6-6 12:35:38 主页 67.68.241.*


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